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Série Innovision de FWD50 Épisode 3 : Principes et pratiques pour le gouvernement à l'ère numérique

La série Innovision de FWD50 est un partenariat entre la CSPS Académie du numérique et les organisateurs de FWD50.

Note de l'éditeur : Cet article de blog est, en substance, un livre de jeu pour le gouvernement à l'ère numérique, et il est republié et traduit avec la permission explicite de Jen Pahlka et de Code for America pour accompagner de l'épisode 3. (Le billet original date de mai 2018, mais les principes et pratiques continuent de s'appliquer aujourd'hui, et pas seulementaux États-Unis) .

Vidéo Youtube embarquée de l'épisode 3 de la série Innovision de FWD50

Lire la transcription complète ici.

La confiance du public dans le gouvernement est à un niveau historiquement bas aux États-Unis. Le cause la plus évidente est l'impasse partisane à Washington, mais les difficultés du gouvernement à tenir ses promesses sont peut-être tout aussi importantes. Les nouveaux politiciens arrivent souvent avec de nouvelles politiques mais n'obtiennent toujours pas de résultats. On constate un échec croissant dans la mise en œuvre, qui ne fait qu'empirer avec le passage de la société au numérique. Seuls seize pour cent des membres émérites de l'Académie nationale d'administration publique estiment que le gouvernement est capable de concevoir des politiques qui peuvent être mises en œuvre. (Bill Eggers, If We Can Put a Man on the Moon, 2009.) Trop souvent dépendants d'enquêtes peu fiables et d’aperçus de données historiques, les gouvernements sont incapables d'identifier les faux pas avant des années, voire pas du tout. C'est comme si on demandait à un pilote de faire un vol transcontinental en ne disposant que d'estimations à posteriori et peu fiables de sa vitesse, de son cap et de son altitude, au lieu d'un tableau de bord avec des données constamment mises à jour et des listes de contrôle testées pour réduire les accidents et les erreurs sur lesquelles les pilotes modernes comptent.

Il doit y avoir un meilleur moyen.

Il y a une meilleure façon de faire.

À l'ère du numérique, nous avons la possibilité de donner aux "pilotes" de nos programmes gouvernementaux les instruments nécessaires pour voir où ils se dirigent et corriger leur cap en cours de route. C'est ainsi que fonctionnent les plates-formes technologiques modernes : elles mesurent et utilisent les informations sur la satisfaction des utilisateurs et l'obtention des résultats escomptés pour modifier et améliorer leurs services de manière continue. Les gouvernements qui ne tirent pas parti de ces nouveaux outils puissants sacrifient leur relation avec les personnes qui doivent utiliser leurs services, leur capacité à atteindre les objectifs du programme et, surtout, ils brisent leurs promesses en ne les tenant pas.

Aujourd'hui, comme l'a dit Tom Loosemore, anciennement du Service numérique du gouvernement britannique, la plupart des "politiques sont des suppositions éclairées avec une boucle de rétroaction mesurée en années". Nos gouvernements doivent repenser la manière dont ils servent le public en utilisant les mécanismes de rétroaction et d'amélioration itérative basés sur la technologie qui sont à la base de certains des services aux consommateurs et aux entreprises les plus performants aujourd'hui, mais dans un cadre de secteur public qui protège la vie privée et l'autonomie des personnes desservies. L'élaboration d'une politique fondée sur une compréhension approfondie des besoins des bénéficiaires visés, continuellement éclairée par les connaissances tirées de la fourniture des services fondés sur cette politique, réduit les conjectures et augmente la connaissance permanente de la situation.

Le mouvement de modernisation de la technologie gouvernementale s'est concentré sur la fourniture de services gouvernementaux en utilisant la technologie moderne et les meilleures pratiques. Mais ce n'est là qu'une moitié de la solution ; nous devons maintenant apprendre à orienter la politique et les opérations en fonction de la prestation et des utilisateurs, et compléter le circuit de retour d'information. Ce n'est qu'alors que nous pourrons atteindre efficacement les objectifs visés par les politiques gouvernementales.

Des cercles concentriques où les besoins des utilisateurs sont au centre de la prestation de services numériques, des opérations et de la politique du gouvernement

Principes de gouvernement axés sur la prestation de services

Comprendre et répondre aux besoins des utilisateurs

Le gouvernement axé sur la prestation de services voit l'institution et ses processus dans la perspective de ses utilisateurs, c'est-à-dire les membres du public auxquels les services gouvernementaux sont censés bénificier (généralement des individus et des familles, mais aussi des entreprises ou des organisations). Les besoins du gouvernement - i.e. respect de diverses réglementations, nécessité de fonctionner en silos, nécessité d'utiliser un langage complexe ou juridique - sont souvent en conflit avec les besoins des utilisateurs, et les gouvernements doivent trouver des moyens pratiques de promouvoir une culture de compréhension et de satisfaction des besoins des utilisateurs en respectant les contraintes du contexte du secteur public. Lorsque le gouvernement donne la priorité à ses propres besoins, à ses propres silos, à ses propres processus, nous ne sommes pas à la hauteur de l'idéal du "gouvernement du peuple, par le peuple, pour le peuple" sur lequel ce pays a été fondé.

Données en temps réel des utilisateurs, et non des estimations sur plusieurs années

Les équipes qui se concentrent sur la fourniture de services aux utilisateurs ont besoin d'informations concrètes sur les services qu'elles exploitent afin que la mise en œuvre de la politique puisse être adaptée en fonction de la situation.

L'instrumentalisation des systèmes de prestation pour fournir cette information aux utilisateurs crée une boucle de rétroaction technologique, politique et opérationnelle qui relie l'intention à la mise en œuvre.

S'il y avait une file de personnes en colère à la porte d'un bureau du gouvernement ou de la mairie, le personnel ou les dirigeants seraient obligés de s'en occuper. Pourtant, des utilisateurs de services gouvernementaux en ligne aussi en colère peuvent facilement passer inaperçus. Les équipes gouvernementales peuvent-elles voir combien de personnes essaient d'utiliser un service en ligne et peuvent-elles dire quand il est détraqué ? Si les utilisateurs arrivent à une question particulière dans un formulaire en ligne et l'abandonnent ensuite, cette donnée signale un problème avec la question, le service ou la politique qui l'exige. Il s'agit d'un signal provenant de la prestation qui devrait conduire à une amélioration vers de meilleurs résultats. Si nous voulons vraiment améliorer les services gouvernementaux, nous devons rendre visible ce qui est intangible et tangible, ce qui est invisible.

L'itération, de l'intention à la mise en œuvre

Le fait de relier la technologie, les données des utilisateurs, la conception des services, les opérations et les politiques en des boucles de rétroaction étroites crée les conditions nécessaires pour adapter constamment les programmes et améliorer les résultats. En élaborant des politiques et des réglementations de bas niveau dans le cadre de cycles itératifs avec des équipes techniques, les responsables de la réglementation peuvent voir comment leurs meilleures suppositions fonctionnent réellement dans le monde réel et s'adapter avant que les règles initiales ne soient finalisées. En modernisant et en instrumentant les systèmes qui fournissent ces services, les gouvernements peuvent continuellement ajuster la technologie, les opérations et les politiques de bas niveau d'un programme en fonction des besoins pour obtenir les résultats souhaités.

Étapes pratiques vers un gouvernement axé sur la prestation de services

Un gouvernement axé sur la prestation de services nécessite la modernisation de la technologie gouvernementale pour permettre l'instrumentation des systèmes, ce qui est plus facile à dire qu'à faire. Mais il faut aussi réorganiser les équipes et parfois les structures hiérarchiques, renforcer les compétences du gouvernement en matière de technologie et de conception, et modifier un ensemble de pratiques en matière de passation de marchés et de recrutement. Voici quelques mesures pratiques que les dirigeants peuvent prendre pour faciliter les efforts de modernisation.

Constituer des équipes multidisciplinaires avec la technologie et la politique à la table dès le départ

L'époque où l'on transférait la politique, les exigences ou les spécifications par-dessus le mur à l'équipe suivante est révolue (ou doit l'être). Comme l'a dit Clay Shirky, "la méthode de la cascade équivaut à un engagement de toutes les parties à ne rien apprendre en faisant le travail réel", et aujourd'hui, même le plan le plus réfléchi survit rarement au contact avec la réalité. Pour créer une politique qui puisse être bien mise en œuvre, il faut que les équipes de technologie et de conception aient un siège à la table le plus tôt possible (même pendant la phase législative), afin de mener des recherches sur les utilisateurs et d'informer l'art du possible. Les équipes qui réussissent représentent les disciplines de la technologie, de la conception, de la politique, de l'expertise en la matière, des communications, du droit, de la vie privée, de la sécurité, etc. et brisent les cloisonnements entre les fonctions, les départements et même les juridictions pour travailler véritablement du point de vue de l'utilisateur.

S'organiser pour s'approprier et obtenir des résultats

Dans la plupart des entités gouvernementales, la technologie est un silo fonctionnel, et les fonctions liées à la technologie relèvent d'un dirigeant principal de l'information (DPI), dont les tâches et les compétences requises peuvent parfois être très larges. Ces domaines de responsabilité peuvent comprendre : les services numériques destinés aux citoyens, les plate-formes informatiques administratives (services de base quotidiens comme le courrier électronique, la gestion des ressources humaines et la comptabilité), l'informatique de mission (applications qui font fonctionner les processus internes des ministères et des organismes) et l'infrastructure technologique. Récemment, certains gouvernements ont ajouté d'autres rôles de leadership technologique (dirigeants principaux de la technologie, de l'innovation, des données scientifiques, etc.), parfois dans la ligne hiérarchique du DPI, parfois en dehors de celle-ci, souvent dans le but d'apporter de nouvelles compétences et approches. En fin de compte, il existe de nombreuses structures différentes qui peuvent fonctionner, mais les rôles de direction et les exigences de ces postes doivent correspondre à des responsabilités et à des objectifs clairs, et les efforts gouvernementaux les plus fructueux, axés sur la fourniture de services, ont tendance à faire en sorte que la direction technologique relève des plus hauts niveaux de l'organisation, et non pas qu'elle y soit enfouie.

Tout aussi important, il incombe souvent aux dirigeants de la technologique de montrer la voie vers des structures organisationnelles matricielles qui permettent aux équipes multidisciplinaires d'avoir une direction claire des produits à travers les silos. Il n'est pas facile d'établir le type d'appropriation des résultats des programmes qui est nécessaire pour permettre une amélioration continue, mais c'est possible, et cela nécessite de repenser la façon dont le gouvernement organise sa main-d'œuvre. Les silos fonctionnent mieux lorsque les fonctions sont clairement définies et que les aptitudes et les compétences sont mûres. À l'heure actuelle, nous avons besoin de partenariats et de collaboration pour renforcer l'appropriation et les capacités collectives.

Reconnaître et valoriser les talents que vous possédez (même si vous apportez de nouvelles compétences)

Les cadres du gouvernement et les dirigeants nouvellement élus sont parfois convaincus que la façon de favoriser le progrès numérique est d'amener une équipe entièrement nouvelle et d'acheter de grandes solutions technologiques. La vérité est que beaucoup des plus grandes opportunités dont vous disposez sont déjà à l’interne mais n'ont pas encore été activées. Votre tâche consiste d'abord à comprendre quelles sont les capacités existantes dans les technologies et les processus actuels, puis à identifier où le talent existant dans l'organisation peut être étendus pour avoir un impact. Il est courant que des dizaines, voire des centaines de fonctionnaires connaissent à fond le fonctionnement du système et essaient de le modifier pour améliorer les résultats depuis des années. S'il est probable que la mise en place d'un gouvernement axé sur la prestation de services nécessitera l'embauche de nouveaux talents, ne pas reconnaître, élever et soutenir les champions que vous avez déjà (et qui ont les cicatrices de la bataille) en tant que nouvelle génération de dirigeants peut faire ralentir le programme de changement de plusieurs années, voire de plusieurs décennies.

Changer les pratiques d'embauche et de capital humain

S'il est important de former des fonctionnaires de carrière capables de soutenir efficacement un gouvernement axé sur la prestation de services, rares sont les instances gouvernementales qui n'ont pas besoin de beaucoup plus de personnel spécialisé dans la technologie et la conception pour atteindre leurs objectifs. Il est tout aussi rare de trouver des processus de recrutement, d'embauche et de rétention adaptés à l'objectif de recrutement et de rétention des talents nécessaires. Dans de nombreux cas, les classifications de postes et les critères d'évaluation appropriés n'existent même pas, sans parler des processus et méthodes nécessaires pour attirer et évaluer efficacement les candidats. L'investissement des cadres dans ces domaines  est étonnamment rentable et souvent nécessaire pour obtenir les résultats que de nombreux dirigeants recherchent. Il n'est pas nécessaire de réinventer complètement la roue ; d'autres villes, États et agences fédérales ont essayé et réussi de nouveaux modèles. Consultez le Code for America's Talent Initiative et d'autres pour vous aider à trouver les bons pairs à qui emprunter.

Modifier les pratiques d'approvisionnement

Comme pour les pratiques d'embauche et de capital humain, de nombreuses pratiques d’approvisionnement de services publics héritées du passé ne soutiennent pas un gouvernement axé sur la prestation et ne sont pas suffisamment axées sur des résultats fructifiants. Les tactiques d’approvisionnement de services doivent être adaptées à la stratégie technologique, et non l'inverse, et un leadership sera nécessaire à différents niveaux pour valider les pratiques sous-jacentes d’approvisionnement de services. Comme pour les stratégies de gestion des talents, il existe de nombreuses sources d'inspiration et des exemples pratiques à emprunter d'autres gouvernements.

N'innovez pas là où vous pouvez emprunter et vous adapter

Trop souvent, les dirigeants donnent aux domaines où le gouvernement est faible une étiquette "innovation" afin de reconnaître que les pratiques doivent changer. Cela peut être utile, mais peut aussi se retourner contre vous. Dans certains cas, il existe des méthodes et des approches éprouvées qui non seulement fonctionnent bien en dehors du gouvernement, mais qui ont également prouvé qu'elles sont adaptables à un contexte gouvernemental. Il peut être plus utile de considérer ces sources comme guide sur un changement d'approche, en partie parce qu'ils permettent à ceux qui ne se considèrent pas comme des innovateurs (ou qui ne sont pas perçus comme tels par les autres) de participer à ce changement et même de l'encourager. Dans des domaines comme la gestion de la  performance, il existe une multitude de ressources sur lesquelles on peut s'appuyer, notamment l'initiative What Works Cities de Bloomberg Philanthropies. Pour les services numériques, il y a le CIO Playbook et d'autres. Une véritable innovation est, bien sûr, nécessaire au sein du gouvernement, car nous sommes confrontés à des défis jamais vus auparavant, comme la réglementation des voitures à conduite autonome, mais veillons à démystifier et à démocratiser la résolution des problèmes pour lesquels nous disposons déjà d'assez bons outils.



Honey Dacanay

Director, Digital Academy | Bureaucracy hacker, connector of people and ideas